Wir haben ein Organisationsproblem. Und Führung ist nicht die Lösung. Mit Judith Muster

00:00:03: Hallo und herzlich willkommen zum Podcast.

00:00:05: Ja klar, mein Name ist Stefan Berndt und ich bin nicht nur Experte für Personalmanagement und Führung sondern auch der HR-Architekt.

00:00:15: Sie isst Beraterin, Wissenschaftlerin und Publicistin und bewegt sich souverän zwischen Theorie und Praxis.

00:00:22: Als Partnerin bei der Meta-Plan-Gesellschaft für Planung und Organisationen MBH, begleitet sie Unternehmen und öffentliche Verwaltungen in anspruchsvollen Transformationsprozessen.

00:00:33: Reorganisationen, Strategieentwicklung, Kulturwandel – dort wo Strukturen hinterfragt und denkweise neu sortiert werden müssen bringt sie Klarheit in komplexe Zusammenhänge.

00:00:43: Gleichzeitig ist sie tief in der Wissenschaft verankert.

00:00:46: An der Universität Potsdam forscht, lehrt und publiziert sie zu den organisatorischen Implikationen der Digitalisierung, zur postbürokratischen Organisationsmodellen und zu den Möglichkeiten aber auch den Grenzen von Führung.

00:01:00: Ihr Blick ist analytisch, differenziert und stets geprägt von der Frage wie können Organisationen leistungsfähig bleiben ohne ihre Menschen zu verlieren?

00:01:09: Sie isst Koautorin mehrerer viel beachteter Bücher darunter postbürokratisches Organisieren, die Humanisierung der Organisation und zuletzt Führung Managen.

00:01:20: Ihre Arbeiten verbinden wissenschaftliche Tiefe mit praktischer Relevanz und liefern Orientierung in einer Arbeitswelt, die zunehmend komplexer wird.

00:01:29: Für ihre Impulse wurde sie mehrfach ausgezeichnet – zuletzt vom Personalmagazin als eine der vierzig führenden HR-Köpfe!

00:01:38: Ich freue mich sehr auf das Gespräch heute Judith, wenn in Organisation etwas schiefläuft rufen alle nach besserer Führung.

00:01:49: Ist dieser Ruf nicht oft nur ein eleganter Weg um strukturelles Versagen zu personalisieren?

00:01:57: Ich würde sagen hundert Prozent.

00:01:59: also das ist mag sich für den einen oder die andere provokant anhören.

00:02:05: man hat jetzt auch nicht des allergrößte Mitleid mit Topfführungskräften.

00:02:10: Aber in Organisationen gibt es einen ganz fiesen Mechanismus, der dazu führt dass relativ schnell in Organisation ungelöste Probleme auf die Personen zugerechnet werden, die in diesen Organisationen arbeiten.

00:02:23: Das sind normal auch Führungskräfte.

00:02:25: Es ist also ein Mechanismus der dafür da ist Nicht sofort zu sehen, dass die Formatstruktur vielleicht nicht passt.

00:02:32: Dass es irgendwo an den Strukturen der Organisationen klemmt und hakt.

00:02:37: Dieser Mechanismus nennt sich Strukturschutz.

00:02:39: Und der stellt halt Personen in den Vordergrund.

00:02:42: Das können Führungskräfte sein, das können aber auch alle möglichen anderen Organisationsmitglieder sein.

00:02:49: Der Ruf nach Führungen ist genauso prominent wie der Ruf einer besseren Kultur.

00:02:58: Zudem noch, wir nennen das in der Soziologie leere signifikanten Containerbegriffe.

00:03:04: Wo man erst mal gar nicht so genau weiß was heißt es eigentlich?

00:03:06: Führung oder Kultur?

00:03:08: und dann erstmal alle Probleme reinschmeißen kann und auch alle Deutungen und dann hinterher einmal schüttelt und schaut was da rauskommt.

00:03:17: Was würdest du sagen?

00:03:18: Müssen wir dann jetzt ganz zu Beginn der Podcast-Episode erst mal diese leeren Signifikanten, müssen wir die jetzt erstmal alle definieren.

00:03:25: Was meinst Du also?

00:03:26: zum Thema Führung?

00:03:27: haben wir hier in diesem Klarpodcast auch schon viel gesprochen und glaube auch viel Gutes Praktisches irgendwie gemacht.

00:03:33: was ist denn für dich dann Führungen?

00:03:35: Jetzt haben wir Dich hier im Podcast.

00:03:37: wie würdest Du das definieren?

00:03:38: oder gibt es da gar keine Definition?

00:03:41: Doch, da gibt es eine Definition, die ich gleich gerne einmal sage.

00:03:46: Insgesamt gibt das natürlich ganz viele Definitionen, dass vorab geschickt ist.

00:03:49: Es gibt so viele Führungsdefinitionen wie es Führungspücher gibt.

00:03:54: Eins habe ich mit dem Kollegen von Stefan Kühler auch auf den Markt geschmissen, d.h.

00:03:58: Führungenmanaging.

00:04:01: Bevor es weitergeht, ein kurzer Hinweis in eigener Sache bzw.

00:04:05: in Judith's Sache.

00:04:06: Wenn euch bei dieser Folge gerade der Kopf raucht schon nach zwei Minuten weil ihr merkt Moment mal vielleicht ist Führung gar nicht die Lösung für alles dann lohnt sich einen Blick in das Buch Führung Managen von Judith Muster und Stefan Kühl.

00:04:19: Kein klassischer Liderschebrat geht damit den nächsten sieben Erfolgsprinzipien, sondern ein Blick auf Führungen durch die Organisationsbrille für alle, die weniger Führungsromantisieren und mehr verstehen wollen wie Organisationen wirklich funktionieren!

00:04:34: Ich habe davon gerade zwei Stück in der Hand.

00:04:36: melde dich wenn du eins davon haben willst.

00:04:38: Und jetzt weiter im Podcast mit Judith Musta

00:04:42: und schlägt einen sehr, sehr sparsamen Führungsbegriff vor.

00:04:47: Nämlich dass Führung erfolgreiche Einflussnahme in erwartungsunsicheren Situationen ist.

00:04:53: Und das ist irgendwie ultra sperrig und typisch zoologisch einer.

00:04:58: Wenn man den Satz ein bisschen auseinander nimmt dann hat der Scham und macht ein paar Dinge praktisch als wenn man jetzt erstmal sagt In Organisationen versuchen Organisation sich dadurch Stabilitäts- und Erwartungssicherheit zu geben, dass sie sich strukturieren.

00:05:17: Strukturen sind der Modus in dem Organisation alle ihre Probleme lösen.

00:05:21: Und so gibt man sich Hierarchie damit man weiß wem man folgen muss.

00:05:26: Man gibt sich KPIs, damit man weiss was man erreichen muss.

00:05:30: Und man gibt sich Prozesshandbüchere mit man weiß was man tun muss.

00:05:34: nur eins ist damit man kein Fehler macht.

00:05:37: All diese Strukturen, würde man sozusagen sagen, sorgen erst mal für Erwartungssicherheit.

00:05:42: Sie sind Erwartungsstrukturen die in Organisationen relativ dominant sind, wenn sie formale Erwartungen sind.

00:05:50: und jetzt kommt es aber ja immer wieder zu Situationen an Organisationen, die dann trotzdem erwartungsunsicher sind.

00:05:57: Und das kann zum Beispiel sein weil zwei Formal-Strukturen gegeneinander laufen.

00:06:01: also liefere schnell bei hoher Qualität bisschen schwierig Beides gleichzeitig zu machen, wissen wir alle.

00:06:08: Oder auch es läuft eine formale Erwartungsstruktur.

00:06:12: Gehe die Weisungskette hoch dann zur Nachbarabteilung und dann kriegst du von der Person auf deiner Ebene aus der Nachbar-Abteilung die Information ja?

00:06:20: Sprech oft gar keinen Fall direkt mit deiner Nachbar Abteilung.

00:06:24: Das ist ja der formale Kommunikationsweg aber informal läuft's halt anders.

00:06:28: Informal geht man natürlich zur Dachbarabteilung und klärt erstmal, warum sollte man... Vorschläge in die Hierarchie geben, die dann auf Fachebene der Nachbarabteilung abgelehnt werden.

00:06:38: So blöd ist man ja nicht.

00:06:39: und jetzt kommt man in eine Situation, in der nicht ganz klar es richtig mich jetzt an der formalen Struktur der Weisungskette aus oder an der informalen Kollegialitätsstruktur.

00:06:50: Also es gibt ganz viele Situationen, man kann jetzt sagen, die Umwelt draußen macht wilde Dinge, die Kunden und Kunden wollen was anderes, die wieder zur Erwartungsunsicherheit führen.

00:07:00: Wenn diese Erwartungsunsicherheit in einer Interaktionssequenz, also im Gespräch, in einem Meeting geklärt wird oder an der Kaffeemaschine jemand einen Führungsempuls setzt und sagt lasst das mal jetzt so machen.

00:07:13: Und die anderen folgen dann hat Führungsstag gefunden.

00:07:17: Also es braucht sozusagen als Vorbedingungen einmal diese erwartungsunsichere Situation weil wenn immer alle alles machen sowieso machen und alles auf China läuft dann bräuchts ja keine Führungen.

00:07:28: Dann braucht es jemanden, der ein Führungsimpuls gibt und sagt hey lass mal nach links laufen.

00:07:33: Und dann braucht des Drittens die anderen die Folgen.

00:07:36: und deswegen sprechen wir von erfolgreicher Einflussnahme in diesen erwartungsunsicheren Situationen.

00:07:42: Und das Lustige an dieser Definition ist dass es eigentlich nichts was nur ein Organisation stattfindet.

00:07:49: Das findet auch am Frühstückstischmorgen statt.

00:07:50: wenn sich dein Kind mit dem Vorschlag ins Hut zu gehen durchsetzt anstatt jetzt den Haus putz zu machen Dann ist das in einem elementaren Sinne schon Führung gewesen.

00:08:00: Außer ihr haltet es eh für die beste Idee und wolltet es auch gerade vorschlagen, dann musst du dich

00:08:05: endlich durchsetzen?

00:08:07: Ich biebe mich da grade selber an den Küchentisch mit meinen beiden.

00:08:10: ne aber die sind erst dreieinhalb und acht Monate alt.

00:08:13: der acht Monate alte hat da glaube ich noch keine Situation wo er irgendwas sagt, wo er hin möchte außer dass er jetzt erkennt was das zu essen ist.

00:08:21: Aber die größere, die ist da schon sehr klar in ihren Impulsen und diese sind dann sehr deutlich und da gibt es auch keinen links oder rechts sondern gibt es diesen einen Impuls entweder folgst du dem oder du lässt es bleiben und entsprechend sind dann die Konsequenzen.

00:08:36: Richtig, das weiß man ja und das sind die Einflussmittel die sie eben auch noch braucht.

00:08:44: Ich glaube was halt spannend ist an diesem Führungsbegriff, also was er bezeichnet kann man erklären habe ich jetzt eben gemacht.

00:08:50: Kann man vielleicht noch ein bisschen einfacher erklären aber man kann ja nachvollziehen dass es irgendwie um das Durchsetzen von einem Einflussnahme in Situationen gibt und den nicht ganz klar ist wo man hinlaufen soll.

00:09:03: Das was ich interessant finde an diesen Führung Begriff ist was er alles nicht mehr umfasst Weil wir haben ja eingangs gesagt, dass total viele Sachen als Führung bezeichnet werden.

00:09:11: Und was der jetzt zum Beispiel nicht mehr umfasst, der Begriff ist alles, was Führungskräfte so tun.

00:09:17: Also nur weil Führingskräfte irgendwas tun, ist das noch keine Führungen gewesen in dem Moment?

00:09:22: Also wenn eine Führerskraft etwas entscheidet und alle tun das einfach dann war das keine Führen.

00:09:28: Sondern dann war es eine Entscheidung aus der Hierarchie die die Person entscheiden darf, weil sie in der Hierarchy isst.

00:09:35: Dass das so praktisch ist, diese beiden Dinge auseinanderzuhalten.

00:09:37: Also Handeln von Führungskräften oder Hierarchie und Führungen erkennt man daran dass wenn man empirisch auf Dinge auf zum Beispiel Formen in Organisationen schauen ja auch alle möglichen Veränderungsvorhabenorganisation dann hat man ja dieses Phänomen ganz oft das etwas entschieden wurde was ich die Einführung der Matrix da wechseln auf die neue Strategie Die Umsetzung eines neuen Geschäftsmodells Und dann passiert es aber gar nicht.

00:10:04: dann machen alle nicht mit.

00:10:05: Und es gibt auch den Spruch, ich hab schon so manche Reorganisationen erlebt aber noch keinen Mitgemacht?

00:10:10: Das ist ja ein typisches Phänomen davon dass man Dinge die entschieden sind auch aus der Hierarchie einfach aussitzen kann in Organisation oder einfach nicht umsetzen kann und dann braucht es zusätzlich zu der Entscheidung aus der hierarchie eben auch noch Führung und solche Phänomene geraten total aus dem Blick wenn man Alles, was Führungskräfte so tun für Führungen hält.

00:10:37: Ja ich glaube das wird vielen Führungskräften die jetzt hier zuhören auch gar nicht so gefallen weil sie sich da ja selber dabei ertappen dass alles das was sie machen eigentlich nur eine Projektionsfläche ist beziehungsweise das es einfach nur okay.

00:10:52: ich habe vor mal eine gewisse Position in dieser Organisation die ist jetzt hierarchisch über einer anderen und deswegen entscheide ich das jetzt.

00:10:59: aber dass das hat dann nichts mit Leadership zu tun.

00:11:03: oder willst du sagen ist leadership dann von der Begrifflichkeit auch noch mal wieder was anderes?

00:11:07: Oder kann man das quasi ohne so

00:11:09: genau?

00:11:09: ich würde das erstmal so übersetzen und Das ist ein bisschen so ein ja posttheroisches Führungsbild weil das verweist auf darauf dass man eben Führung aus allen möglichen Richtungen in Organisation haben kann.

00:11:28: Und das ist eigentlich wieder eine gute Nachricht vielleicht nicht immer zu jedem Moment für die gleiche Führungskraft.

00:11:33: Aber man kann führen eben nicht nur von oben nach unten, sondern man kann führen ja auch von unten nach oben.

00:11:40: der Systemtheoretiker, die Glasnummer auf den ich mich hier beziehe nennt das Unterwachung oder die Kunst vor Gesetze zu lenken.

00:11:47: so heißt er sehr schöner kleiner Aufsatz, den er dazu geschrieben hat.

00:11:51: und da geht es ja eben darum, dass man die Hierarchie auch umgekehrt nutzen darf.

00:11:57: Und dafür ist sie auch da!

00:11:58: Das ist noch nicht mal was wo man sagen muss das sollte jetzt irgendwie nicht so sein sondern Menschen an der Spitze der Hierarchies sind den ganzen Tag davon bedroht, dass ungelöste Probleme ungelös nach oben weiter gereicht werden können und damit die Hierarchy maximal überlastet werden kann.

00:12:16: Das ist der Drohmechanismus, der hinter Unterwachung steckt Führungskräfte besonders gut beraten, sich klug unterwachen zu lassen.

00:12:23: Also sich drei gut durchdachte Vorschläge präsentieren zu lassen von denen zwei gar nicht so schlau sind und einer richtig gut das wissen ja Menschen in weiter unten der hier richtig ganz gut wie sie das so präsendieren dass man am Ende gemeinsam auf die richtige Idee kommt.

00:12:39: Und das ist so eine weitere Führungsrichtung, die in Organisation den ganzen Tag kann passiert.

00:12:43: Dann gibt es natürlich noch die laterale Führung also dass man... Das kennt man auch gut wenn man halt ein Projekt leiten muss was ich einführe von SAP oder die neueste KI Innovation.

00:12:56: und jetzt braucht man die Kolleginnen und Kollegen auf der gleichen Führungen Ebene als Mitdenkende und Mittunde.

00:13:03: wie schwierig das ist.

00:13:04: Da hat man keine Weisungsbefugnis und da muss man dann quasi seine Wassersuppe Überzeugungsarbeit leisten und es schaffen dieser Einflussnahme so zu gestalten, dass die mit tun.

00:13:13: Und das tun die ja meistens nicht weil das nicht auf die Ziele einzahlt, die sie von ihrem Chef oder Chefin bekommen haben.

00:13:20: und dann bist du wieder in dem ganzen Wahnsinn unterwegs?

00:13:23: Ja!

00:13:23: Und da sprichst Du jetzt nochmal eine richtig wichtige Sache an, die mich auch immer hinreichend verdutzt wenn ich gar manchmal wütend macht wenn ich in Organisationen bin und Überführung nachdenke mit der Organisation oder das Beobachte, wie dort Überführungen nachgedacht wird.

00:13:38: Weil zwei Dinge sind wirklich richtig wichtig.

00:13:41: Das eine ist manchmal verlangt man von Menschen Führung und die Organisationsstrukturen verhindern das.

00:13:48: Also man baut sich ein Mittelmanagement.

00:13:51: oder gibt jemand mal einen Projekt?

00:13:54: Und jetzt hast du gerade gesagt es zahlt nicht auf die Ziele der Nachbarabteilung ein.

00:13:58: Das heißt, es ist ein rationales Verhalten der Nachbarabteilung, das Leitung nicht mitzumachen und baut die Ziele aber so dass man in Silos denkt.

00:14:07: Aber verlangt von der Projektleitung Führung oder man baut sich ein Mittelmanagement, das sozusagen eigentlich keine Einflussmittel zur Verfügung hat und wo man dann quasi sich verbaut, dass dieses Mittelmanagement auch an Führungen kommt weil man dem gar nichts an die Hand gibt was sie anzubieten haben.

00:14:28: Sie können nicht mit über Karriere-Fader entscheiden, sie können die besten Projekte vergeben und so weiter und sofort oder das wird reinregiert.

00:14:39: Das sind Dinge wo ich denke dass eine ist man muss dafür sorgen dass man Organisationsgestaltere dafür sorgt dass die richtigen Probleme an der richtigen Stelle landen, dass dort erwartungsunsichere Situation entsteht wo sie auch gelöst werden können Und dann muss man den Personen, von denen man Führung erwartet auch die Mittel dafür geben.

00:14:59: Weil sonst hat man eigentlich nur die Hälfte der Erfolgschancen gebaut.

00:15:05: Lass uns das mit den Mitteln mal ein bisschen konkreter machen!

00:15:08: Wenn du jetzt – auch mit deinem Wissen und dem Fundament was du so baust – wenn du eine Organisation baust… wie startest du da?

00:15:17: Also was gibst du den Führungskräften in deiner Definition?

00:15:21: Was gibst Du denn für Mittel an die

00:15:22: Hand?!

00:15:23: Das ist super unterschiedlich.

00:15:24: Es kommt auf die Organisationen genau an, also wenn du jetzt Vorarbeiterinnen hast auf einem Werk und da brauchen sie Dinge in der Hand, in der sie wichtig sind für die Leute mit denen Sie arbeiten das kann, das ist relativ transaktional ja?

00:15:42: Das kann zum Beispiel sein... dass man die Schichten zusammenstellt, sodass die Gruppen, die in den Schichten arbeiten, darüber Entscheidungshoheit hat.

00:15:51: Das ist natürlich wichtig.

00:15:51: mit wem arbeite ich zusammen?

00:15:53: Dass man die Arbeitslast steuern kann, dass man sagen kann ... Man sieht dann als Vorarbeiterin da wurde jetzt sozusagen gerade, das war eine richtig harte Schicht, dann kann man dafür sorgen, dass die nächste Schicht nicht ganz so hart wird und dass man pieks sozusagen gut verteilt.

00:16:11: Es kann aber auch sein, dass man Informationsvorsprünge hat über was in der nächsten Schicht passiert so das man quasi gut informieren kann und gut orientieren kann auf die nächste Arbeitsschritt oder sowas.

00:16:26: ja also da sind ganz unterschiedliche Dinge drin, da stecken drinnen und ich rede jetzt gar nicht nur über sozusagen die Vorweite eben das geht bis hin ins Mittelmanagement im Urlaube frei, wer gibt fortbildungsfrei?

00:16:42: Wer entscheidet über Feedbacks?

00:16:43: Wer hat was mitzureden bei Karrieren und so weiter.

00:16:46: Das sind natürlich all die Dinge, die im Prinzip Führungsmittel sind.

00:16:50: aber es gibt auch solche Dinge die Informaler Natur sind also Zugänge zu Netzwerken.

00:16:55: Also wer in Organisationen sagen kann was der Vorstand gemeint hat oder gemeint haben könnte bis die anderen herausfinden, dass vielleicht nicht so gut informiert ist wie man vorher dachte im Prinzip ein Einflussmittel an der Hand.

00:17:09: Wer für jemand Probleme lösen kann oder vielleicht nicht lösen können, also ungewiss lassen kann ob diese Lösung jetzt heute passiert oder demnächst hat.

00:17:19: Einflüssmitteln aber auch Vertrauen ist eine Einflußmittel ja?

00:17:23: Also wenn ich dir sagen kann hey Stefan vertraue mir einfach mal ich kriege das schon hin und du das machst dann ist es ein Ein Flussmittel.

00:17:30: Ja Ist das jetzt ein gutes Zeichen für Führungskräfte, die sich jetzt quasi sagen können?

00:17:37: Naja gut.

00:17:38: Also ich kann ja eigentlich gar keinen guten Job machen weil die Struktur in meinem Unternehmen ist ja eigentlich Käse.

00:17:43: Ja gut, also diese Seite der Medaille ist dann die andere, dass man sagt wie ich bin relativ häufig in Organisationen wo mir das Topmanagement sagt unser Mittelmanagement geht nicht in Führungen und die Mittelmanage sagt würde ich gerne wenn ich könnte aber die Strukturen funktionieren nicht.

00:17:59: und beide haben Recht Und das ist häufig so, dass man als Führungskraften sehr gut sortieren kann.

00:18:07: Einfach nicht mehr sieht welche Gestaltungsmöglichkeiten man auch im eigenen Einzugsbereich hat die Organisation so zu gestalten, dass Man selber besser in Führungen gehen kann aber vor allem auch Dass man andere Entführungen gehen lassen kann und dass man seine eigenen Leute entführen lassen kann.

00:18:23: Und dass man Nichtsjenigfeuerlöscht und jedes Problem selbst lösen muss quasi immer potent im Raum steht und sagt rechts links, rechts zu links.

00:18:32: Also das alles sind Dinge die man sich organisationsgestalterisch analytisch anschauen kann.

00:18:38: und dann findet man – und das ist wirklich meine Erfahrung weil ich arbeite viel mit Praktikerinnen, mit diesem Führungsbegriff dass man relativ viel findet was man vorher übersehen hat.

00:18:47: wenn man sich die Zeit nimmt das analytisch einmal auseinanderzuziehen und sagt sich wirklich überlegt wo muss ich Erführung setzen?

00:18:54: Weil etwas ist was nur geführt werden kann Zum Beispiel Ressourcenentscheidung.

00:18:59: Könne ich eins für alle mal entschieden werden, aber jetzt kriegt immer Stefan alle Ressoursen?

00:19:03: Dann hätte ich ja nichts mehr!

00:19:04: Also das sind Dinge die geführt werden müssen oder neue Innovationen geführt wird... also ganz viele Themen wo wir sagen, dass können wir gar nicht auf Schiene stellen.

00:19:14: und was kann ich auf Schienen stellen damit ich nicht so belastet bin mit der wirklich auch anstrengenden Führungsarbeit?

00:19:20: und wo muss sich andere Entführungen gehen lassen, damit ich die Expertise in meinem Team habe auch Hebe.

00:19:28: Das kann man analytisch auseinanderziehen und dann sind wir meistens mehr Gestaltungsspielraum, als man so denkt.

00:19:33: Das heißt ich baue mir quasi meinen eigenen Circle of Influence und sehe dann tatsächlich noch so drei vier fünf Schritte die ich tatsächlich auch ohne jetzt alle anderen durchaus nochmal für mich selber als Führungskraft gehen kann.

00:19:46: Man tendiert dazu immer dahin zu gucken, was man nicht ändern kann.

00:19:49: Also man kann den Vorstand nicht austauschen.

00:19:51: ja dann ist das keine organisationsgestalterisches Mittel dass mir gerade zur Verfügung steht.

00:19:55: ich kann die neu eingeführte Matrix nicht wieder abschaffen aus meinem Bereich auch dann kann ich das nicht klären.

00:20:00: aber wie genau gehen die Eskalationsstufen an meine Matrix Knoten?

00:20:05: Wie genau beziehe ich wann wehen ein aus den anderen Bereichen?

00:20:09: Wie gestalt ich meine Meetings?

00:20:11: Also es ist dann am Ende relativ genaues Organisieren, wofür ich ja eben die ganze Werbung mache.

00:20:16: Dass man sich den Schmerz auch antut, die Dinge dann tatsächlich zu Ende zu

00:20:19: denken.".

00:20:21: Ja und ich glaube das machen viele dann nicht weil da wieder links und rechts siebzehn andere Themen gleichzeitig kommen.

00:20:25: und dann sind's wieder die einachtzig Millionen Bälle Stefan, die ich in der Luft halte und so... Ich habe nicht die Zeit dafür mir das mal von außen anzugucken!

00:20:34: Und dann kommen halt Organisationsverstehende wie du auch mit in den Raum Und legen dann wahrscheinlich gnadenlos offen was wirklich noch geändert werden kann.

00:20:42: oder

00:20:43: ja also man, man kann das dann wenn man sich die zeit und den raum nimmt auch finde ich es ein bisschen disanalytische instrumentarium vor die brust nimmt.

00:20:50: Dann kann man das gut sehen und dass für mich das interessante ist.

00:20:54: und deswegen heißt unser buch auch führung managen weil sie haben sozusagen diesen versuch gibt führungen management immer so auseinander zu ziehen dass die Die Organisation gibt vor, welche Führungsschancen und Führungsnotwendigkeiten in der Organisation vorhanden sind.

00:21:09: Das sind die Verhältnisse, die das verhalten bestimmen.

00:21:12: Und da kann ich natürlich viel Führongskräftetrainings machen und die sozusagen empowern Sachen besser und klarer auszudrücken.

00:21:19: Aber wenn sie wieder zurückkommen an eine Organisation, die so verkantet ist, dass man voll lauter Feuerlöschen gar nicht mehr klarkommt oder wo man eigentlich kaum Führingsspielräume hat, dann hilft das halt nicht.

00:21:29: Dieses Wechselverhältnis von Organisationsstruktur Und Führung.

00:21:34: Das sich anzugucken, das finde ich super spannend und da steckt die Musik drin.

00:21:39: Und das wird eben oft übersehen wie so ein bisschen ... Die Organisation wird zu blinden Fleck der Führungsdebatte?

00:21:46: Du sagst ja auch in einem Podcast den ich mir im Vorfeld mal angehört hab vielleicht war es auch von deinen Artikeln die im Netz überall zu finden sind dass man den Menschen in Ruhe lassen soll.

00:21:55: Das hast du gerade in dem Beispiel gesagt.

00:21:57: wenn der Mensch nicht die Chance hat in Führungen zu gehen dann lasst ihr doch einfach in ure.

00:22:02: arbeitet bitte an den strukturen und der organisation.

00:22:04: max.

00:22:04: da noch mal vielleicht ein anderes beispiel mit rein reinschmeißen

00:22:09: dazwischen auch ein ganzes buch geschrieben zusammen mit meinem kollegen kemati sind peter lautenbach das heißt humanisierung der organisation wie man dem menschen gerecht wird indem er den großteil seines wesens ignoriert und dass ist natürlich auch relativ provokant vor allem wenn es im hr podcast sind.

00:22:25: aber ich finde es eigentlich eine gute nachricht für her weil es eben Genau diese These, die wir auch im Anfang hatten das Organisationen eben dazu tendieren Menschen in die Schusslinie zu bekommen und dann auf das Mindset appellieren.

00:22:41: Du hast alte Welt ja du bist nicht agil genug und so weiter anstatt dahin zu schauen wo man eigentlich wirklich Gestaltungsmöglichkeiten hat weil man ja die Grenzen der Persönlichkeitsentwicklung in Organisationen auch respektieren muss Und es ist auch nicht skalierbar als in großen Organisationen.

00:23:01: Deswegen haben wir in diesem Buch zugegebenermaßen etwas provozieren Untertitel, dafür plädiert eben die Organisation wirklich in den Fokus der Beobachtung zu nehmen und man kommt sehr lange damit weiter wenn man eben nicht auf das Verhalten der Einzelnen schaut sondern eben die Verhältnisse verändert in denen dieses Verhalten stattfinden so... Erwin Goffmann hat mal gesagt, dem zitieren wir da auch in den Buch.

00:23:28: Es geht mir nicht um Menschen und Situationen und ihre Situation sondern um Situationen mit ihren Menschen ja?

00:23:35: Und das ist das was wir uns sozusagen angucken.

00:23:37: Das sind eigentlich schönes Bild dafür weil die Organisation ist eines der oder sogar das mächtigste Sozialsysteme der Moderne.

00:23:48: ganz kruselige Mechanismus, die formale Organisationen.

00:23:53: Die schafft das, dass man sich in Organisationen nicht unbedingt so verhält wie man sich außerhalb von Organisationen verhalten würde.

00:24:00: und da das so ist kann man daran ablesen wie mächtig sie wirklich ist.

00:24:05: und deswegen sollte man das nicht unterschätzen.

00:24:08: Und ich finde, das ist eine... Das sind sehr gute News für HRler und HRlerinnen.

00:24:13: Ja!

00:24:14: Weil am Ende des Tages kann ja HR sowieso jeder, ne?

00:24:18: Also es ist ja auch landläufig überall so.

00:24:22: So wie die sein,

00:24:23: das kann auch jeder.

00:24:23: Das kann einfach jeder sterben.

00:24:25: Warum hast du das studiert?

00:24:26: Ich würde ein paar Gespräche im Jahr und dann ist das gut so ungefähr,

00:24:29: ne?!

00:24:29: Also wieder bewusst provokant und natürlich auch maximal übertrieben.

00:24:32: Aber die gute News ist ja dass wenn wir mit dem, ich sage mal mit der Haltung schon den Menschen in den Mittelpunkt rücken, ohne es zu übertreiben.

00:24:40: Aber mit dieser Idee an einer Organisation arbeiten weil wir dann genau wissen Dann kommen die Leute wesentlich mehr Entführung.

00:24:48: wenn die Leute mehr Entführungen kommen dann ist das auch für die Untergebenden denn ich sehe jetzt mal in der Hierarchie natürlich auch ein gutes Wort und eine gute Idee.

00:25:00: dann sind wir weg von dieser HR-Debatte ne?

00:25:02: Da sind wir ja eher Organisationsgestalterinnen HR-Manager oder Personal Manager.

00:25:10: Ich meine, ich habe das studiert vor über zehn Jahren.

00:25:12: also internationales Personalmanagement und Organisationen brauchst erst mal drei Seiten bis zu denen Titel irgendwo hinschreiben kannst.

00:25:20: dahinter steckt HR Arbeit mit allen Facetten die dazugehören Und ich hab mich schon immer an diesem Personal Management Begriff sehr gestört.

00:25:29: auch an Human Resources störe ich mich sprachlich auch sehr Weil das einfach nicht funktioniert.

00:25:35: Du hast gerade gesagt, Führung Managen in einem System Menschen lassen sich glaube ich weniger managen.

00:25:40: wir sind ja nicht irgendwie im Zirkus oder sowas so und Ich glaube manchmal ist es und das glaube ich ein ganz gutes Bild wenn ich mir Organisationen von aus noch anschaue Dann wird da schon eher zirkus gemacht als wirklich richtige Organisationsarbeit.

00:25:55: Ja genau.

00:25:56: Und Also das eine ist, dass man dann den Fokus wegschiebt und vom Menschen und seinen Persönlichkeiten hin zur Organisationsgestaltung.

00:26:07: Und der zweite Schritt ist, wenn man das geschafft hat, den Fokuss zu verschieben, damit man genauer hinschaut und bis ins Kleinteilige... organisiert.

00:26:19: und das ist das finde ich voran die meisten Organisationen kranken, dass sie eben was ich die Matrix-Organisation einführt.

00:26:25: Und dann die Eskalationsstufen nicht klären oder Ende zu Ende Verantwortung bauen aber nicht die Cathy Eismuth anpacken usw.

00:26:34: Also diese Wechselverhältnisse von Strukturen wie sich formale Organisationsstrukturen auch gegenseitig blockieren können, das nicht mit in den Blick zu nehmen.

00:26:43: Das sind so... für mich ein interessanter Schiff in der Führungsdebatte.

00:26:49: Also kann Struktur oder Organisationsarbeit dann der humanste Akt von Führung sein?

00:26:57: Ja, also von... Genau!

00:27:00: Deswegen sagen wir am Ende.

00:27:01: Am Ende hat man, wenn man genau organisiert, hat man bessere effektivere und möglichst auch humanere Organisationen die Personen aus der Schusslinie nehmen und den Fokus darin verschieben, wofür man A einen Mandat hat Und B, was sozusagen auch im Prinzip der effektivere und besser skalierbare Veränderungsweg ist.

00:27:25: Wenn du zum Abschluss der heutigen Episode Judith eine Sache in der aktuellen... ...Führungstebatte streichen dürftest?

00:27:33: Welche wäre das?

00:27:36: Ich weiß nicht wie aktuell es ist aber worüber ich mich häufiger aufrege ist über den Satz einfach mal machen.

00:27:42: Weil immer denkst du genau dieser Schiff auf die Person anstatt zu sagen, ich gucke mir jetzt an warum mein gesamtes Mittelmanagement um jetzt wieder dieses Beispiel zu nehmen nicht einfach mal macht.

00:27:56: Wie gesagt das ist ein interessanter Rekrutierungsprozess gewesen wenn ihr es geschafft habt irgendwie fünfundzwanzig Leute zu rekrutieren im Mittelmanagement die nicht Lust haben einfach mal zu machen.

00:28:06: also muss einem doch selber auffallen dass der die Wahrscheinlichkeit das eine strukturelle herausforderung ist das zu tun, dass es Verhinderer gibt die auf der organisationsebene liegen.

00:28:18: Dass sie hoch sind.

00:28:19: deswegen nervt mich einfach mal machen.

00:28:22: Einfach mal hingucken würde ich immer gerne antworten.

00:28:25: jetzt jetzt zucken wahrscheinlich der ein oder andere Zuhörer in weil weil ich jemand bin der in vielen situationen der hilft meistens der kontext sauge kommen macht doch einfach mal.

00:28:35: das kommt aber eher aus der diskussion heraus.

00:28:38: Wir haben kein Wissens- oder Erkenntnisproblem, wir haben Umsetzungsprobleme.

00:28:43: Wenn ich mir den Kontext bei dir angucke... Also wenn wir uns das mal einfach mal hinkucken... Ich meine in so einem Kontext einfach mal zu machen ist natürlich Harnbüchen.

00:28:51: Das versuche ich auch immer dazu sagen, aber bei den allermeisten Situationen hilft es schon sehr einfach mal zum Machen!

00:28:58: Auch als wenn du dich selber weiterentwickeln möchtest oder sowas, mal Dinge auszuprobieren und experimentieren.

00:29:04: Ich glaube da hilft einfach mal machen.

00:29:07: Aber in solchen Kontexten, wie du sie gerade gebaucht hast auch als Organisationsentwicklerin.

00:29:12: Ich glaube da einfach mal hinschauen ist auch ein super guter Ansatz.

00:29:14: vor

00:29:15: allem geht es ja um das Appellative.

00:29:17: also wer sich selber zutraut einfach zu machen das würde ich sagen das ist ja super und für sich dann eine Entwicklungs Chance sieht.

00:29:22: bitte immer machen.

00:29:24: aber wenn es darum geht statt in die organisat so statt auf dieses Verhältnisse der Organisation Dinger verunmöglichen auf die Person zu schauen und dann zu sagen ich mache jetzt hier normatives Management, die sollen jetzt einfach mal machen.

00:29:37: Das ist mir so ein bisschen zu schnell geschossen.

00:29:42: Und schon sind wir zum Ende der heutigen Episode, glaube ich komplett auf einer Wellenlänge selbst was einfach mal machen angeht.

00:29:48: Auch wenn wir es aus unterschiedlichen Perspektiven uns anschauen.

00:29:53: Habt vielen Dank!

00:29:55: Aus meiner Sicht war da gerade für klassische HALer könnte das schon so ein unwohl fühlt Podcast gewesen sein... Ich finde das aber gut und genau deswegen hole ich mir diese Perspektiven ja auch ran, weil wir mit dem wie wir es bis dato machen glaube ich nicht wirklich vorankommen.

00:30:14: Und in den ganzen, ich sag mal gesamtgesellschaftlichen technologischen KI-technischen VIRVAR indem wir uns gerade befinden im Jahr zwanzig sechsundzwanzig glaub ich braucht es dann auch genau solche Stimmen die sagen kommen lasst uns doch das mal von einer anderen Perspektive aus anschauen.

00:30:32: Und dann wirklich für mich sind das auch wieder Fundamente, die du da baust oder die man bauen kann, die wesentlich tragfähiger sind als das nächste Führungskräfte-Seminar für zwei Tage um dann wiederzukommen und sich zu denken... Mann, in den ganzen Scheiß habe ich doch jetzt eh schon wieder vergessen!

00:30:47: Und außerdem wirken tu' ich hier eh nicht.

00:30:53: Ja, sehr gerne.

00:30:54: Vielen Dank Judith.

00:30:55: Ciao, ciao da draußen.

00:30:58: Und hier noch der ja klar Umsetzungshack, der Woche.

00:31:02: Hör auf sofort an Personen zu denken!

00:31:05: Nimm diese Woche ein Problem aus deinem Unternehmen das regelmäßig auftaucht.

00:31:09: Ganz egal welches die Führungskräfte kommunizieren nicht richtig.

00:31:12: Das mittlere Management übernimmt mal wieder keine Verantwortung Die Teams arbeiten ausschließlich in Silos.

00:31:19: und dann stelle ich mich die Frage wer macht hier etwas falsch?

00:31:22: sondern welche Struktur macht dieses Verhalten eigentlich gerade logisch?

00:31:27: Denn genau das war Judith's Kernpunkt.

00:31:30: Menschen verhalten sich oft nicht irrational, sie verhalten es sich rational – innerhalb eines Systems, dass genau dieses Verhalt produziert!

00:31:39: Dein erster Schritt zur Umsetzung nimmt ihr heute fünf bis zehn Minuten und ersetze in einem Problemgespräch einmal bewusst Personen durch Strukturen.

00:31:48: Beobachte was sich in der Diskussion verändert.

00:31:53: Das war eine weitere Episode im Ja-Klar-Podcast.

00:31:56: Der Podcast für alle, die Organisationen wirklich besser machen wollen!

00:32:01: Denn Wissen über gute Führung klare Kommunikation und gesunde Zusammenarbeit gibt es genug.

00:32:06: Entscheidend ist was wir daraus machen.

00:32:08: Wenn dir die Folge gefallen hat lasst gerne eine Bewertung da.

00:32:11: Die Links dazu findest du in den Show Notes.

00:32:14: Wir hören uns nächsten Donnerstag wieder Und jetzt viel Freude beim Umsetzen.